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Dossier #1 Transformation numérique - 01. Auditer son entreprise et définir une stratégie

vendredi 3 avr. 2020 - Par IT SHAKER

« Quels sont les éléments disruptifs de mon secteur, pourquoi demain, je risque de disparaître si je n’agis pas aujourd’hui, voilà la bonne question à se poser en amont de tout diagnostic”, estime Jean-Luc Koch, président de Carvea Consulting. En s’inspirant de grands disrupteurs comme Uber, Airbnb ou encore Tesla, on mène une réflexion qui va plus loin que la simple évolution de son process d’entreprise ou de sa relation client. On pose la problématique de l’évolution globale de la culture et de la stratégie de son entreprise ». Selon lui, les grands disrupters ont notamment en commun d’avoir complètement réinventé l’expérience client. « À chaque fois, ils se sont demandé, « si je me mets à la place de mon client, si j’oublie le modèle traditionnel, de quel nouveau service aimerais-je profiter ? ».

La quintessence d’une entreprise repose sur les hommes, la culture et le change management, tous les consultants s’accordent pour le dire et la mise en place d’une stratégie de transformation par le digital n’est pas sans bouleverser les esprits et sans rencontrer des réticences, voire de fortes oppositions. « Impliquer et embarquer les collaborateurs est une condition sine qua non, déclare Jean-Luc Koch. Tout comme réfléchir à la manière dont on attirera demain les talents du digital qui feront bouger l’entreprise ». Celle-ci doit par ailleurs s’attacher à définir le niveau de maturité digitale de ses collaborateurs et de ses clients. « Ces derniers sont-ils prêts à adopter une nouvelle expérience numérique et à changer leurs modes de consommation pour utiliser les nouveaux services ?», interroge Jean-Luc Koch.

Une fois ces pistes élaborées, la réflexion va porter sur le business model et les leviers de croissance inhérents à la transformation. « On peut tout aussi bien casser les prix et vendre un produit numérique moins cher, mais générer beaucoup plus de volume et voir sa marge augmenter parce qu’on a automatisé les process », commente le président de Carvea Consulting. L’étape suivante consiste à déterminer un plan d’actions : comment atteindre ses objectifs, dans quels délais et avec quels moyens technologiques, financiers et humains ? « La gouvernance numérique est le premier élément à déterminer, indique Jean-Luc Koch. Qui dans l’entreprise va porter les différents engagements de la feuille de route ? La DSI, la direction marketing, la direction des ventes… ? Qui, assurera la coordination et la responsabilité du programme de transformation digitale en lien direct avec le président ? ».

Recruter des spécialistes de l’innovation et du marketing, capables de tester les nouveaux services auprès des clients et de les industrialiser, figure aussi parmi les gages de réussite. « Tout comme solliciter son écosystème pour adresser les nouveaux marchés de niche en étant à la fois plus réactif et flexible, affirme Jean-Luc Koch. La solidité de l’écosystème, - partenaires, fournisseurs et clients -, est un facteur clé pour relever les défis de la transformation numérique ».

Patricia Dreidemy



Les objectifs d’une transformation par le numérique

Les organisations européennes prévoient d’augmenter leurs investissements dans la transformation digitale de presque 11 millions d’euros en moyenne au cours des deux prochaines années. Pour 45% d’entre elles, l’un des principaux buts de cette transformation est l’amélioration de l’expérience et de la relation client. C’est ce que révèle l’étude « Index Intelligent Technology » réalisée en 2019 par la société Insight dans 9 pays européens auprès de 1000 décideurs IT, dont 100 en France. 40% des entreprises placent dans leurs objectifs centraux la création de nouveaux produits et services, 39% le développement ou l’amélioration des relations avec leurs partenaires et 37% l’amélioration des opérations et des processus. Le même pourcentage mise sur le numérique pour attirer et retenir les talents. Il existe naturellement une corrélation entre les objectifs externes et internes : pour réussir une innovation par le digital centrée sur le client, une entreprise doit d’abord améliorer et optimiser son fonctionnement.

Pa. D.


Arctus : comment embarquer les collaborateurs ?

Isabelle Reyre, présidente d’Arctus, l’affirme : les salariés doivent être intégrés dans la stratégie globale de l’entreprise, qu’elle concerne leur travail au quotidien ou les prestations dédiées aux clients. Il est nécessaire d’identifier la maturité digitale des différentes typologies d’acteurs dans l’entreprise, dirigeants, managers et employés. De même que s’impose la prise en compte de la façon dont les salariés travaillent : dans un bureau, en mobilité, dans une usine. Cela détermine l’interaction de chacun avec la transformation digitale. 

Tout l’enjeu est d’élaborer un plan de conduite du changement tenant compte de ces variables, qui intégrera 4 grands types d’actions : promotion/sensibilisation, communication, formation et accompagnement dans le déploiement des solutions digitales. Isabelle Reyre conseille d’être à l’écoute de son corps social afin de comprendre les différences de positions et de besoins, pour pouvoir concevoir des actions adaptées. Une approche monolithique traitant tout le monde à l’identique serait une erreur.

Pa. D.


Demain toutes des data driven companies ? 

De l'avis de Jennifer Belissent, principal analyst chez Forrester, nombre d’entreprises sont focalisées sur l’accumulation, le traitement et la gouvernance des données. « Il faut aller au-delà et appliquer à ces data des modèles analytiques afin d’en tirer des signaux, des insights, qui seront utilisés dans la conduite de leurs actions ». Devenir “insight driven”, la plupart des entreprises le souhaitent, mais leurs dirigeants le reconnaissent, il est très difficile de changer les habitudes. « Ils ne font pas confiance aux data, ne comprennent pas la logique des analyses, se méfient des résultats et préfèrent s’appuyer pour prendre leurs décisions sur l’expérience, l’instinct et l’opinion de tiers ». Nulle autre solution donc que d’investir dans la data literacy ou « data alphabétisme », qui consiste à faire comprendre aux décideurs comment baser leurs décisions sur les données. Et d’expliquer aux collaborateurs, à tous les niveaux de l’organisation, que dans le cadre de leur travail, ils captent des data, et que toutes les transactions et les activités peuvent être des données. 

Pa. D.


Focus sur la transformation numérique du groupe Heppner

Dans “L’odyssée du dirigeant”, publiée par le Mouvement des ETI avec Kéa Partners et Kéa Euclid, Heppner raconte sa transformation. Le créateur de solutions de transport et logistique devait s’adapter aux nouveaux usages de consommation et faire face à un risque d’uberisation dans un secteur drivé par le marché du BtoC, lui-même bouleversé par l’e-commerce. Heppner a bâti sa transformation digitale autour de 4 axes : l’orientation client avec la création de services à valeur ajoutée répondant à la demande BtoB ; le renouvellement des systèmes d’information ; l’amélioration des processus métier ; un axe exploratoire de nouvelles technologies. Son organisation familiale lui a permis de choisir une stratégie stable et durable tout en favorisant la prise de risque nécessaire à la bonne évolution de l’entreprise. Budget et timing serrés ont été respectés grâce à des temps de décision courts ancrés dans sa culture. L’organisation très décentralisée a nécessité d’impliquer en amont les directeurs de régions et d’agences, ce qui a permis de s’appuyer sur eux pour le déploiement.

Pa. D.


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